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以科学管理打造最具竞争力的港埠企业(日照港三分公司)

发布时间:2015年10月22日

 
--日照港股份有限公司第三港务分公司总经理王爱平--
 
一、公司基本情况
日照港股份三公司地处我国海岸线中部,是日照港的主力生产单位之一,2000年12月成立,总资产达23亿元,主要从事煤炭、镍矿、铝矾土、钢材等件散货的装卸、中转和存储服务。目前,公司已成为全国最大的石油焦、原糖集散地和国内焦炭、铝矾土、镍矿以及进口煤炭的主要集散地。
二、实施卓越绩效模式的背景
在三公司成立的前十多年里,业务规模快速膨胀,先后经历了多次的合并重组、整合剥离,使集装箱、粮食等货种相继分离出去成立独立的装卸公司。在成为日照港新的经济增长点孵化平台的同时,股份三公司的发展也遇到了巨大的挑战。注重了市场份额的占领,公司管理层的主要精力没有用在内部管理上,管理基础十分薄弱,几次的拆分,导致公司人才大量流失,队伍素质偏低,加之缺乏科学有效的管理手段,公司管理水平低下的问题日渐凸显:生产安全事故不断、货运质量屡遭客户投诉、现场脏乱差、装卸效率不稳定、成本控制不利等等,使公司发展面临沉重压力和瓶颈。
 三、实施卓越绩效管理模式的主要做法
 为了应对公司面临的挑战,进入“十二五”之初,我们开始研究如何提升综合管理水平的问题,制定了“打造最具竞争力的港埠公司”的企业愿景,提出了“综合管理,三年内显著提升,五年内达到集团一流水平”以及“现场面貌,一年明显改观,三年彻底改观”的目标。为了实现以上愿景和目标,我们导入了卓越绩效管理模式,制订了《推行卓越绩效模式总体规划》,整合所有的管理手段,系统运用卓越绩效管理的理念和方法,逐步建立起了以战略为导向,以三级关键绩效指标体系为核心,以卓越绩效模式为框架的系统改进模式,保证了公司持续健康地发展。
主要做法如下:
 1. 发挥领导作用,构筑“阳光.三彩”文化体系
 文化是企业的灵魂,战略是企业的行动纲领。公司建立了完善的战略管理体系,与集团“十二五”战略规划紧密对接,分解并制定了公司三年发展战略规划;在集团阳光文化的基础上,公司凝炼形成了具有自身特色的“阳光·三彩”文化,确定了公司的使命、愿景和核心价值观,并通过多种方式和渠道对公司文化进行宣贯,形成公司、站队、班组三级文化体系,企业文化得到全面建立和完善,并已较深入地得到落实执行。
 2. 坚持以人为本,全面提升队伍素质
 任何先进的管理措施,必须由高素质的人来贯彻落实。我们坚持以人为本的管理理念,将提升员工综合素质摆在了推行卓越绩效管理模式的首位。
 首先,开展全员培训。结合公司现状,我们制定实施了2012-2014三年培训规划,充分利用中国石油大学、青岛港湾学校、莱钢培训中心等外部培训资源,重点开展了管理人员、专业技术人员、班组长及一线操作人员这三支队伍的培训工作。三年共投资400余万元,年人均学习时间超过40学时。目前,内部培训设施和师资力量健全,员工队伍整体素质、精神面貌显著提高。
其次,建立高效的人才激励机制,合理设置薪酬等级和晋升条件,推行宽带薪酬,完善岗位绩效考核,实行岗位公开竞聘、重要岗位定期轮岗,定期评选表彰技能人才、技术骨干以及品牌员工,形成了较为合理有效的激励机制。
 3.推行卓越班组创建,夯实卓越根基
 为将卓越绩效管理模式向更深、更广层面推进,树立全员的卓越意识,公司在各单位、部室及班组中全面推进卓越绩效模式。先后组织了20余次专题培训,邀请资深专家授课。同时,选拔20多名骨干参加了中国质量协会、山东省质量管理协会等组织的卓越绩效评审员、卓越绩效管理模式自评师培训班,建立了公司自己的自评师队伍,定期开展内部自评。重点在全体班组中开展了卓越班组创建活动,制定了《班组卓越绩效评价标准》,每年进行卓越班组评审,为卓越绩效管理模式的运行奠定了坚实基础。
 4.运用科学方法,全面提升基础管理成效
 为了实现“十二五”目标,我们导入了一系列短平快的管理手段,健全了公司的管理制度和操作规程,使员工逐渐养成了按规定办事的习惯,夯实了管理基础。
首先,建立并运行“三标一体化”管理体系。2011年初,我们着手建立并有效运行ISO9001质量管理体系,后续又将职业健康安全和环境两个体系建立起来,实行三标一体化认证。
 其次,实施对标管理。对标管理是提高管理水平最简单、最有效的一种捷径。我们根据自身实际情况,分阶段进行了对标。2012年分五大模块全面对标集团内部管理水平最高的兄弟公司——岚山港务公司(2013年交通质量奖的获得者),2013年~2014年在公司内部开展选树标杆、达标活动,2015年在公司内部开展班组建设成果展示活动。逐步建立了三级对标机制,以支持公司的战略决策、经营、创新和持续改进。
再次,推行问题管理。任何企业没有永恒的成果,只有永远的问题,管理就是解决问题。在实施对标管理的同时,我们将问题管理作为推行卓越绩效管理模式的有力工具,应用于公司上上下下每一个岗位、每一个环节。搭建了问题管理信息平台,制定了行之有效的激励措施,极大地调动了全体员工的工作积极性和创造性,形成了挖掘问题、分析解决问题、推广共享的闭环管理机制。
 5. 坚持技术创新和管理创新,为客户提供最优质服务
 公司将新技术、新工艺、新设备的推广应用与公司自主创新紧密结合,不断提高科技创新对港口发展的贡献率。投资建立、完善了20个依托互联网平台的综合生产管理信息化模块,实现了全流程实时动态可视化监控和信息化处理。积极引进行业内领先的装卸工属具和工艺流程,在创新、应用、吸收新技术、新材料、新工艺等过程中形成了以专利技术为代表的自有技术,提升了科技应用和管理水平,为客户提供了优质高效和温馨便捷的服务。
 6.整治作业现场,推动综合管理水平不断提升
 现场面貌,是企业形象的直观反映,最能体现一个企业的综合管理水平。我们把现场管理作为提升综合管理水平的重要抓手和切入点,围绕实现“现场面貌,一年明显改观,三年彻底改观”的目标,完善制度、标准,创新方法措施,投入了大量的人力、物力和精力,全年不间断的进行整改治理,连续三年,从点滴做起,一年比一年标准高,一年比一年要求严。并将“现场就是市场”的理念根植于全体员工思想中,使现场管理成为争夺市场的重要筹码。
 四、取得的成果
 实施卓越绩效管理模式以来,公司整体质量、经营业绩和管理水平显著提升,综合竞争力不断增强。
 1.经营业绩稳步增长。公司保持持续快速发展态势,吞吐量不断增长,经营业绩稳步提升。2014年,公司过百万吨货种达到6个,实现货物吞吐量3036万吨,实现利税2.3亿元,为拉动地区经济增长做出了积极贡献。
 2.创新能力不断增强。公司鼓励员工积极参与QC 课题攻关、小改小革等管理、技术创新活动。近两年来,获得国优项目1个,部优奖励项目6个,国家专利1 9项,中国港口科技进步奖5项,山东省设备管理成果奖3项。创造或刷新作业效率200余次,其中:“回字形”卸船法、化肥库内割包散装运输法、件杂货钢材成组运输法等工艺处于行业领先水平。
 3.顾客满意度逐年提高。2014年顾客满意度达到了86.3,其中煤炭、焦炭、镍矿、石油焦等货种装卸服务顾客满意度远高于竞争对手,公司影响力和美誉度快速提升。

 4.管理水平获得肯定。近年来,公司的各项管理工作收获了多项成果和荣誉。问题管理工作获得2013年全国交通运输企业现代化创新成果一等奖,对标管理工作获得2014年全国交通运输企业现代化创新成果一等奖。公司还先后荣获山东省首届港航系统“十佳服务品牌”、山东省港航工作先进单位、山东省企业培训与职工教育重点课题研究先进单位、山东省设备管理先进单位、山东省工人先锋号等多项荣誉。2014年,公司荣获了交通行业应用卓越绩效模式先进企业和山东省质量奖两项重要荣誉,2015年获得“全国应用卓越绩效模式先进企业”称号。今天,我们又获得了交通质量奖,和交通行业设备管理五星级现场荣誉称号,标志着公司在践行卓越绩效管理上取得阶段性成果。

获得交通质量奖是我们促进和检验运用卓越绩效管理模式的手段,尽管我们已获诸多奖项,但三公司人追求卓越的步伐不会停止。我们会把这次获奖作为迈向卓越的新起点,继续深入学习卓越绩效管理的理念,继续深刻理解卓越绩效管理的精髓,用心培育在全行业叫得响的品牌,努力使三公司真正成为全行业的标杆和领跑者。