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追求卓越的思考

发布时间:2012年12月06日

 
国务院参事、交通质量奖总顾问
郎志正
 
      我国实施《GB/T 19580卓越绩效评价准则》已经有六年多了,以下是我对于中国企业追求卓越(质量发展)的思考,即实施卓越绩效模式的一些思考,包括了对中国质量管理模式多年发展的反思和回顾,以及对经验教训的总结和建议,希望能在中国企业或其他组织在今后追求卓越的过程中起到参考的作用。
 
     1、模式与方法
      我始终认为,质量管理的模式和技术、方法是两个不同的概念。对模式的判定有三个方面:第一,管理对象是否是一个组织,即,是否是针对整个组织的管理。假如对象只是某一项目,或某一具体的事情、过程,这都不能算管理模式。第二,从系统方面来考虑,即,要形成一个系统或体系才能移之为管理模式。第三,管理模式要具备管理理念、管理原则、管理的技术和方法。以上三点均具备(当然未必需要每方面都面面俱到)我们才可称其为一种“管理模式”。
那么,遵循以上三个判断准则,我认为现代质量管理只有三种模式。即,全面质量管理(我们称为TQM或TQC)、ISO9001模式或称为GB/T19001模式,卓越绩效评价准则模式。当然以前还存在一种传统的检验把关模式,在此不谈。
      首先,全面质量管理(TQM或TQC)。它在美国被提出,在日本得到发展,1978年从日本被引入中国,它给中国带来了什么?首先带来的是质量观念的转变。诸如,满足用户要求,“头QC”(这是中国的通俗说法,即领导作用),全员参与,全过程管理,用数据说话,始于教育、终于教育,PDCA循环。这些都是全面质量管理给我们带来全新的理念,而且,这些全新的理念在中国的企业土壤中得以融合、生根、发展。
      第二,我们要谈到的模式是从1978年版、1994版一直发展到2000年版、2008年版的ISO9001模式。2000和2008版全面吸收了TQM的思想和理念,克服了TQM的一些问题,建立了一个组织以过程为基础的完整的质量管理体系。
      但是,ISO9001同样也具有自身的局限性。比如ISO9001(GB/T19001)的目的标准中写得很清楚:它的目的是证实组织具有稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的产品的能力。我们可以这样来理解;一则是满足顾客要求;二则是满足适用法律法规要求。但是,它未涉及满足组织、员工、供方和社会的要求,这就是它的明显缺失所在。但是不可否认的是,它为卓越绩效准则模式奠定了很好的基础。
      第三,我们就谈到了卓越绩效模式。所谓卓越绩效,是指组织通过综合的绩效管理方法,为顾客和其它相关方不断创造价值,提高组织整体的绩效能力,促进组织得到持续发展和成功。而卓越绩效准则模式既吸收了全面质量管理理念,又考虑到ISO9001以过程为基础的模式,同时克服了ISO9001的缺陷,更加完善和科学。
      在此,我们需要着重讲一下2004年版卓越绩效评价标准。该版本分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果七个部分,标准在将来修订的过程中,我们准备把“经营结果”改为“结果”。这就引发我们的思考:究竟应该是过程导向还是结果导向呢?从《卓越绩效评价准则》谈的是结果导向。我的观点是:从大质量概念来讲,过程决定结果,结果是目的,目的才是导向。卓越绩效模式很重要的一点就是结果导向,“结果”不仅是经济的绩效,还包括各方面的绩效。将来在标准修改过程中,我们还特别关注领导作用这一章节。如组织的最高管理应是质量安全的第一责任人,组织的风险管理,组织的品牌管理,组织的社会责任(如节能减排、环境保护等)等。
2004年版《卓越绩效评价准则》标准在前言中已经明确指出了与ISO9001的区别,用我的说法就是三突出:一,突出了战略;二,突出了绩效;三,突出了社会责任。
      以质量、环境、安全等管理体系为基础,用卓越绩效评价准则模式来统帅,形成一个总的管理模式,这是很多人、包括我个人在内所认为的最佳方式。
     这里,我再强调的是:模式和技术、方法是两个不同的概念,SPC、6西格玛、QCC、6S、FTA、FMECA、新老七种工具、精益生产等都属于技术或方法,不是管理模式。
 
     2、中国的与外国的
      究竟我们的《卓越绩效评价准则》应是中国式的还是美国式的?要不要结合国情?我认为应是中国式的,这一点是毋容置疑的。
      结合中美的现实国情,我们会发现卓越绩效在我国应当具有不同的内涵:美国的绩效是不谈产品的,但是中国必须要谈,而且还要坚持组织的最高管理者是产品和服务质量安全的第一责任人。组织第一责任人的质量意识、安全、风险意识、还有近来受到热议的诚信问题都是我们国情的特殊需要,这是我们无法回避的事实。我们实现约百分之八的世界经济GDP比值,但却耗费了45.6%的煤资源、40%的油气资源!由此,我们是否需要用全新的视角和标准来界定中国的卓越绩效?再如品牌,世界上最著名的百分之三的品牌占了全世界销售额的成分之五十。然而可惜的是我们并不属于这3%。最后,我们谈社会责任,强调产品和服务真正能够为顾客和社会做出贡献,勇于承担社会责任,这是中国企业必须面临的新任务。
      ISO9000全世界都是通用的,因为它是最基础、最起码的要求,是全世界通用的标准。因此,我国和许多国家都是等同采用的。然而,对追求卓越来说,每一个国家具有不同的情况。必须考虑中国的国情和特点,一定要实现追求卓越的中国化。另外,质量管理还要回到原点,就是要讲基础,在浮夸的社会中越需要我们来夯实基础。
 
      3、发展质量与经营质量
     我们一直在问一个组织是讲“发展质量”还是“经营质量”更好一些?按照我们的概念“经营”一般来讲是针对企业而言的。但是追求卓越不仅只有企业,任何组织都应按照GB/T19580标准来追求卓越,而且,发展质量对一个组织追求卓越来讲更为重要。因此,我认为用“发展质量”来代替“经营质量”更加确切。“又好又快”,快就是GDP,好就是发展质量。
      那么,如何理解发展质量呢?目前国家正在制定《质量发展纲要》,其中就有以质量奖来引导企业或其他组织来追求卓越的内容。获奖不是目的,而用这样一种手段来引导组织追求卓越。十七大报告明确指导:着力把握发展规律,创新发展观念,转变发展方式,破解发展难题,提高发展质量和效益,实现又好又快发展,为中国特色社会主义打下坚实基础。对一个国家来讲,发展质量至关重要,“又好又快”中的“好”就是发展质量。可以这样来理解一个国家的发展质量:经济发展与社会相协调;经济社会发展与自然相协调;经济结构的协调和产业结构的协调;政治体制与经济社会发展相协调;思想、文化与经济和社会发展相协调。而在我国的现实情况中却存在着诸多的“不协调”;例如,我国的GDP水平已经超过了日本跃居世界第二,但基尼系数却徘徊于0.45到0.46,远远超过0.40的世界危险水平;再如,许多地方政府制定发展“现代服务业”规划,但什么是“现代服务业”都不清楚,难道保证民生的“传统”服务业不重要吗?我认为,服务业应分成为生产型服务业、消费型服务业和公共型服务业。如果仔细观察我们会发现,五中全会文件提及“发展服务业”而非“发展现代现代服务业”。但是有的地方规划中大谈“现代服务业”,还认为这是“吸收就业的主要渠道”,我们能够这样说吗?创意产业才占服务业的多大比例?这种考虑显然是欠稳妥和科学的。
      刚刚我们谈到了发展质量对于一个国家具有重要意义,对于企业来讲,发展质量同样至关重要,我觉得可以从这几个方面来理解企业的发展质量:使命、愿景和价值观;发展战略和目标;核心竞争力;社会责任;品牌。其他组织的发展质量也可以从以上五个方面理解。
      在此,我们需要着重谈一下核心竞争力的问题,何为核心竞争力?我认为无非就是三个方面:第一,技术把握和创新的能力;第二、资源的策划和运用的能力;第三,市场开发和拓展的能力。竞争力有很多表述方法,但是简明扼要地讲,以上三点就是我对核心竞争力的理解。
 
     4、资源与过程
      资源,在美国的波奖标准里指人力资源,指知识。但我们坚持把资源分为六个方面:人力资源、财务资源、基础设施资源、信息资源、技术资源、相关方资源,这是我国的国情和具体情况决定的。照搬照抄是行不通的。而且,方法和技术一样,单纯学外国,没有自己的创造是难以长久的,将自己变成成创造者是摆在我们这一代管理者面前的重要课题。
      美国波奖标准原来把过程分为价值创造过程和支持过程,近年来美国波奖标准改为只谈过程,不再区分以上两个过程。美国人改了,是否我们也要修改?在我们贯彻GB/T19580标准的过程中,分析价值创造过程已经成为贯标的重要一环。考虑到标准的继承性,我认为中国企业或其他组织,包括服务性企业,仍然把过程分为价值创造过程和支持过程是非常必要的。有人说服务性企业价值创造过程难以分析和确定,其实,在实践中许多服务性企业通过分析和确定价值创造过程和支持过程感到收获很大,并不象有些人所说的服务性企业的价值创造过程找不出来。
 
      5、组织业务与组织文化
      谈到组织业务与组织文化,在此我提一个问题:先有组织业务,还是先有组织文化?我看过很多企业创奖的材料,常常先从文化写起,似乎企业建立和发展首先从企业文化开始的,我不认可这种思路。我认为,首先应有组织和组织业务,生产什么产品,提供什么服务,组织的定位是什么,发展的愿景和战略、目标是什么,在这个基础和组织发展过程中才逐渐形成了组织的文化。没有企业的愿景和战略、目标、没有产品和服务。何谈组织的文化?物质是第一性的,精神是第二性的,组织文化是建立在组织业务的基础上的。
      一个民族,一个国家、一个组织都存在着自己相应的文化。一个组织(企业)的文化是指:一个组织(企业)形成的成文的或不成文的理念、共识、规矩、习惯和作风。对于企业而言,这种文化不是在企业建立之初应存在的,而是在组织不断的发展过程当中、不断实现战略和目标的过程当中逐渐形成的,而且是在不断演进的。在我看来,组织(企业)文化的特点应当是:带有明显的本组织(企业)的特色,是独特的;组织(企业)的领导者在组织(企业)文化形成过程中常常具有决定性的作用,并应加以引导和有意识的培育;在一定时期内或长期培育所形成的,具有群众基础;组织(企业)文化是一种“理念”,不是一种“方法”;是科学的,不是形式的;组织(企业)文化的内涵是具有价值取向的,其核心是价值观;组织(企业)文化不是几个秀才“写”出来的;组织(文化)文化是在实践中形成的,并不断有所创新。质量文化是组织(企业)在质量方面所形成的成文的或不成文的理念、共识、规矩、习惯和作用,它是组织(企业)文化的主要组成部分之一,常常是其中的核心。
 
      6、要求与亮点
      最后谈谈要求与亮点。看过许多企业创奖的材料后,虽然按照标准要求作了详细阐述,但常常很难直接地了解到企业的亮点。从我个人的意愿来讲,我希望追求卓越要写出自己的亮点而非面面俱到。对不同的组织,由于不同的特点和特色,在追求卓越中都会有自己的亮点,这些亮点正好是我们应该着力学习的地方。因此,在贯彻GB/T19580标准的过程中,每个组织应根据本组织的特点和特色,把自己的亮点展现出来。
      以上是我多年以来对追求卓越和贯彻GB/T19580的一些思考,供家参考、讨论,以期能对组织追求卓越有些积极的推进作用。
      注:以上内容摘自《品质》杂志。