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传载真诚 追求卓越 共享阳光

发布时间:2012年06月19日 文章来源 : 中国交通企业管理协会

——日照港股份二公司实践卓越绩效模式案例纪实
 
日照港股份有限公司第二港务公司成立于1986年,位于山东省日照市日照港石臼港区,地处山东半岛南翼,东临黄海,北与青岛港,南与连云港港比邻;隔海与日本、韩国、朝鲜相望。公司以铁矿石等大宗散货装卸作业服务为主营业务,“十一五”期间,公司凭借外部环境与自身竞争优势,创造了业内瞩目的良好业绩,特别是导入卓越绩效模式的后三年,公司围绕战略目标,以卓越绩效模式为框架,以重要改进空间为突破口,分阶段全面推进卓越管理体系建设,经营绩效得以快速提升,主要竞争性指标均处于行业领先水平。2010年,公司发展成为全国沿海港口“亿吨”港埠公司,并取得了贸易矿接卸量全国第一、外贸进口铁矿石接卸量全国第二的市场份额,实现了跨越式发展。

 

一、实践卓越绩效模式的主要做法
公司自2008年导入卓越绩效模式,将其纳入公司发展规划,成立了由公司领导和部分管理人员组成的工作组,专门设立了卓越绩效管理办公室。同时制定《推行卓越绩效管理总体规划》并提出了“取得实效、获得称号”的奋斗目标。
短期目标(2008-2009年):导入卓越绩效模式。通过企业诊断,系统梳理公司文化,制定长短期发展规划;建立并运行公司“卓越绩效管理体系”,管理成熟度达到400分;争创“全国实施卓越绩效模式先进企业”。
在导入卓越绩效模式初期,公司在对传统文化进行梳理、凝练、提升的基础上,建立起以使命、愿景、价值观为核心,兼顾相关方共赢发展的阳光文化体系。
公司成立了战略规划委员会,确定“5+2”(即5年长期规划+2年中短期滚动规划)战略规划时间区间机制,制定实施了长短期发展战略规划,明确提出“以港口物流总成本最低为竞争策略,以提高生产运营质量为突破口,实施六大职能规划,到十一五末成为国内最具竞争力的,以铁矿石为主营货类的大宗散货港埠企业之一”为总体发展方向。每年实施战略评价,并依此调整未来的滚动规划和年度方针目标,初步建立起规范的战略规划管理机制。
公司利用9个月时间建立了以阳光文化为核心、以战略规划为统领、以卓越绩效模式为框架的“卓越绩效管理体系”。体系以流程管理为途径逐步将公司核心价值理念与经营规划目标层层展开,落实到各级流程,融合于生产经营。管理体系融合了卓越绩效模式的十一项核心价值观和七大管理要素,将公司经营管理识别设计为12个关键管理流程(战略管理、企业文化管理、顾客与市场管理、生产运营管理、设备设施管理、合作伙伴管理、人力资源管理、财务管理、技术管理、社会责任管理、测量分析与改进管理、卓越体系管理),并依据流程充分原则,分别展开到二、三、四级管理流程。管理体系完全实现了对公司管理领域的无缝覆盖,同时确保了各个管理模块的均衡发展。
2009年公司荣获“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“全国质量管理活动优秀企业”。
中期目标(2009-2010年):体系运行与调整阶段。引入三标管理体系并通过认证,打造“四标一体化管理”体系;主要竞争性指标行业领先,管理成熟度达到450-500分;争创“全国质量奖提名奖∕鼓励奖”。
在这个阶段,公司着重做了三方面工作。
一是全力推进卓越管理体系运行。创新实施了“职能管理流程化模式”,尝试用流程管理方法来弥补原有“职能式管理”的不足,将所有职能部门和生产单位的业务模块科学的设计在管理流程当中,流程设计以顺畅、高效、满足需求为基本原则,以流程级别和流程顺序划分职责与权限。在体系运行监管方面,公司设立一级流程主管岗位,并赋予其跨职能组织、跨部门协调的权利,统筹利用资源,保证流程绩效的实现。
二是建立KPI体系。公司首先将愿景指标展开到总体战略指标与职能战略指标,再将战略指标按流程管理维度系统展开到各级流程指标,形成上下高度一致的量化的管理指标体系;在管理指标体系的基础上按职能维度划分,又建立起公司、部门、班组三个层次的考核指标体系。两个指标体系的建立,彻底将公司的经营管理带入数字化时代。
三是加快管理方法的引入与整合。公司在质量管理体系的基础上,引入职业健康安全、环境管理体系标准,建立三标管理体系,并通过策划与公司卓越绩效管理体系充分融合,共用一套体系文件,形成有机的运行整体。体系同时满足了卓越绩效评价准则、质量管理体系标准、职业健康安全管理体系标准、环境管理体系标准的要求,四标一体化的整合型管理体系在国内尚不多见。公司还通过加快信息化建设步伐,开展第三方评价,建设卓越绩效实践样板单位等措施促进体系运行效果。
公司于2010年通过三标体系整合认证,荣获“全国质量奖鼓励奖”、“山东省管理创新先进企业”,并顺利实现了“十一五”总体战略目标。
长期目标:(2011-2012年)体系完善与提升阶段。持续优化体系流程,强化信息化支持,管理成熟度达到550分,争创“全国质量奖”;(2013-2015年)致力于提高以日照港为核心的大宗散货港口物流链经营管理水平,到“十二五”末管理成熟度达到600分以上。
2011年,公司进一步抢抓机遇,结合“创业、创新、创效年”活动,开展了人力资源、设备设施、生产运营等方面的流程优化与管理创新。
人力资源流程优化包括人力资源规划、培训开发、职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、员工满意度等管理模块;创新实施薪酬授权管理机制与校企培训资源整合机制。设备设施流程优化包括设备采购、管理、维修、改造、调拨、封存、报废等管理模块;创新实施大机机长管理机制与技术员对接机制。生产运营流程优化遵循了“优质、高效、安全、清洁、顺畅、降本”的原则,包括生产计划、船舶装卸、货物倒运、库场管理、汽运疏港、火车疏港、货运质量等管理模块;创新实施GPS汽运发运模式与工艺流程控制外租机械模式。
公司还坚持全力推进信息化建设,人力资源管理、作业票管理、智能检斤、物资管理、KPI指标管理、客服信息管理等信息系统相继投入运行,特别是GPS货运管理系统的完善升级取得了显著效果,公司大宗散货港口货运管理占据了行业领先地位。公司2011年同时荣获“全国质量奖”、“交通质量奖”和“山东省质量奖”。

 

二、实践卓越绩效模式形成的主要管理特点
    几年来,公司通过实践卓越绩效模式,结合经营管理实际持续改进与创新,逐渐形成了较为明显的市场竞争优势。
1、以文化促发展
公司历届领导班子始终高度重视企业文化建设,全力营造干事创业的良好氛围,在创业初期就构建了突出创业精神的“三宝文化”,随着卓越绩效模式的导入,公司对各历史阶段逐步发展起来的传统文化进行系统梳理,构建了一个与相关方共赢发展的“阳光文化体系”,包括“打造最具竞争力的大宗散货港口物流中枢,做业内绩效卓越的排头兵”的企业愿景、“永做员工、客户、股东、伙伴、社会最可信赖的企业”的企业使命和“传载真诚、追求卓越、共享阳光”的核心价值观以及经营管理理念体系。
公司通过“三个结合”、“两个平台”在各层次展开落实阳光文化,进一步形成了“钢丝绳”精神、“提升团队”、“巅峰班组”和“阳光检斤”等一系列富有特色的子文化,并且开展了多种形式的主题活动,以编制《阳光沐浴真诚》、《阳光文化案例》、创造基层队歌等多种方式传播企业文化。公司建立了内、外部双向沟通机制,通过多种渠道,组织员工影响相关方,践行公司的文化理念,为公司持续成功、追求卓越奠定了坚实的基础。
2、注重履行公共责任
在环境管理方面,公司秉承“清洁生产,利民利港”的管理理念,先后投资1.02亿元建设5个自动化洗车场、2个污水处理厂、2000米长的防尘网、购置上千台喷枪及配套的喷淋管线和70台高压洒水车等专用的环保流动设备,加大粉尘源头治理。2009年,公司成立了环保队,专职负责堆场中水喷淋、污水处理、道路清扫除尘、货物苫盖等业务,确保了场区的清洁环保。
在节能降耗方面,公司通过建设污水处理系统,实现了污水的循环使用,2010年污水循环使用达到了5万立方米;同时从市第一污水处理厂和森博纸浆厂引用中水进行循环利用,2010年中水利用率达到了75%;制定了《物资管理程序》和《废旧物资管理办法》,深入开展修旧利废工作,对轮胎、电机、皮带等八大类物资消耗进行控制和有效回收,综合回收率达到88%;实施了《流程设备节能运行管理办法》,严格控制矿石系统设备的空运行时间,并通过对矿石二期卸船流程进行改造,将流程启动时间由40分钟缩短为17分钟,每年节约电能35万kw.h,2010年公司能源综合单耗同比下降2%。
在安全生产方面,公司通过加强专业安全生产管理队伍建设,深化安全“双基”管理,建立了阳光安全管理信息平台,推行“危险源辨识—标准化操作—安全评价—整改验证”的闭环管理以及实施“全员、全面、全方位、全天候”的“四全”管理,保持安全生产的平稳态势,连续三年被市港航局评为安全管理先进单位。在货运安全方面,公司通过履行SOLAS公约,先后投资1000余万元用于门禁系统、巡逻车等硬件设备的配置与维护,提高港口设施保安水平,安装视频、监控系统设备保证顾客货物安全,利用船舶偏载仪保证船舶装卸安全,应用车载GPS系统保证载货车辆安全受控等公共责任的有效履行,提高了公司的社会形象,极大改善了企业发展的内外部环境。
3、高效能生产运营管理体系
通过有效实施竞争策略,公司在生产运营过程管理方面,已达到国内大宗散货港口装卸领域的先进水平,遵循“优质、高效、安全、清洁、顺畅、降本”六大原则,建立生产运营管理体系,形成生产计划、船舶装卸、货物倒运、库场管理、汽运疏港、火车疏港、安全质量、成本控制、清洁生产管理等9个子流程,同时以计划管理为主线,贯穿船舶装卸、货物倒运、堆存管理、货物疏港等作业过程,通过制定《一周船舶预案》,滚动改进和完善昼夜船舶作业计划以及《火车疏港预案》,确保公司生产运营过程的连续性和均衡性,同时提高泊位利用率和作业效率。
公司为达到“车、船、装、载”的实时跟踪,持续强化信息化建设,如建立GPS货运管理系统,实时掌握汽运装车作业动态,兼容智能检斤系统,实现“5秒检斤”,采用电子堆场系统,使所有来港货物实现“单堆单放、原货原转”的“围田式”特色堆场管理,杜绝混质和亏耗,全面提高货物堆场管理水平;国内首创的大宗散货汽运疏港网上业务平台,行业领先的客户疏港信息查询系统,将计划下达、网上派车、货运车流动态查询、数据实时统计等功能集于一身,通过条码识别系统将货运信息、车辆信息进行关联,实现信息资源共享,方便顾客及相关方实时了解掌握货物疏港业务进度,提高了综合疏港效率,也为货物的堆存和发运提供了安全保障。生产运营管理过程取得的突出绩效结果,为提高公司核心竞争力提供了强力支撑。
4、定位关键支持过程的设备设施管理
为适应战略发展需要,公司持续增强基础设施和设备资源的能力配置。目前公司码头可以同时接卸7艘好望角型船舶,居国内港口之首;拥有6台卸船能力为2500-2750t/h的卸船机;140万㎡的国内最大铁矿石专用堆场,堆存能力可达1600万吨;8股道火车装车线,可一次性可容车558车,昼夜装车可达2100车以上,为国内港口之最,已然形成了相对稳定的市场竞争优势。
公司以国际先进技术为目标,在原有基础上不断创新,持续更新改造和应用新技术,使得公司技术水平始终处于行业领先地位。公司拥有国内技术领先的卸船机交流多传动变频驱动技术,同时创新“一抓准”、“抛物线运钩法”、“飞行卸料”等操作技术,使每个操作循环控制在56秒以内,为船舶装卸作业提供了重要的技术支持;流水线自动称重技术、高精度动态计量技术保证装车满载率,居于国内同行业领先水平,充分保障客户利益;国内首创新型清舱机械起重架,使每艘次船舶作业减少机械吊装时间1小时,大大提高了清仓效率;自主发明的三用耙具机械平车技术,使火车平车效率提高了10%,减少平车人员35%。

公司还十分注重提升设备设施综合管理水平,国内首创设备管理“四季管理模式”,并持续推进实施社会化承包维修,通过《大机机长制度》、《值班工程师制度》、《技术员对接制度》、《维修监理制度》等特色管理措施,大大提高了维修反应速度和质量,降低了维修成本。近三年,公司累计投入1.95亿元用于设备及设施的技术改造,主要设施的技术状态稳步提升,为公司生产运营提供了强大的资源支持,确保公司顺利实现各阶段战略目标。

 

三、对卓越绩效模式的理解
卓越绩效模式是一种思维方式,既能启发企业高层领导前瞻性的宏观思维,也可以帮助企业员工嬗变固有思想,使企业在思维的调整和理念的转变中保持发展活力。
卓越绩效模式是一个发展模型,既能给企业提供系统管理和科学发展的框架,又能引导企业整合利用各种先进的管理方法,使企业在激烈的市场竞争中步入战略制胜、持续发展的良性轨道,不断获取新的发展动力。
卓越绩效模式是一把智慧钥匙,不仅打开了企业对经营绩效进行科学管理的大门,还提供了以经营结果为导向,在比较和竞争环境中持续改进的系统方法,使企业能够在挖掘内部潜力的同时不断增强发展竞争力。
“难在实施,重在坚持,贵在改进”,公司的实践证明,虽然推行卓越绩效管理是一项长期的、艰巨的、系统的工程,但是卓越绩效管理确实是一套科学的、系统的、惠及各方的组织绩效管理模式,也非常符合当前发展的需求。在未来的发展道路上,公司将继续深入实践卓越绩效模式,坚持管理创新,推进管理升级,持续提升公司经营绩效,致力于提高大宗散货港口物流链经营管理成熟度。(撰稿:日照港股份有限公司第二港务公司刘勇 陈永才)